Toezichthouders zijn weer terug van vakantie. Wat vind jij: is er tijd om rustig op te starten? Of is dit juist het moment om vol energie vooruit te kijken en een eindsprint in te zetten naar de kerst? Wij denken het laatste. Er staat toezichthouders veel te wachten in de tweede helft van dit jaar! In deze ToezichthouderTips geeft onze docente Charlotte Extercatte concrete handvatten mee om je toezicht anders te organiseren en toekomstbestendig te maken.
Nieuwe regelgeving en maatschappelijke druk
Eerder dit jaar zijn er belangrijke veranderingen doorgevoerd in de Europese regelgeving en economie. Daarnaast wordt de druk op thema’s als klimaatverandering en circulariteit steeds groter. Raden van toezicht hebben een belangrijke rol om organisaties toekomstbestendig te houden door met het bestuur te reflecteren en acteren op de koers van de organisatie en omgeving. In tijden van transitie is dat een uitdagend spel geworden.
Dit is hét moment om vooruit te kijken naar 2025. Het is aan de RvT om proactief te handelen en strategisch vooruit te plannen. Dit artikel biedt concrete handvatten voor toezichthouders om met scherpte en visie de uitdagingen voor de tweede helft van 2024 aan te pakken.
Evaluatie van risico’s na een rustperiode
De rust van een zomer zorgt er onvermijdelijk voor dat leden van de RvT en bestuurders met nieuwe ideeën komen. De tijd krijgen om afstand te nemen, opnieuw te kaderen en vervolgens de grote lijnen te kalibreren. Na de zomer is het daarom voor een RvT belangrijk om risico’s en kansen in en om een organisatie opnieuw te beoordelen. Of om het ambitieniveau omtrent de gekozen koers inclusief het toezicht te herijken. Neem die tijd ervoor! En identificeer met elkaar opnieuw de prioriteiten en wat nodig is in het toezicht om die voor 2025 helder te krijgen.
Een manier om met elkaar de juiste afwegingen te maken voor de toekomst, vraagt om een andere manier van kijken en een ander gesprek. Het vraagt ook om je toezicht anders te organiseren. Niet enkel instrumenteel, maar ook transformatief. Immers ‘als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg’. Het idee van ‘anders kijken en anders doen’ is om de organisatie in verandering mee te krijgen en deze transformatieprocessen te versnellen.
Transformatie in tijden van urgentie
Versnellen in transitie door transformatie is hard nodig en onvermijdelijk voor alle organisaties en voor iedereen die in of met de organisatie werkt. De extreme weersomstandigheden, het maatschappelijk sentiment, de grondstofschaarste en gezondheidsuitdagingen vragen om een radicale verandering van de wijze waarop processen zijn georganiseerd. Het vraagt om een transformatie met een lange termijn visie, die op korte termijn proactief gegidst wordt door een positieve coalitie. De RvT en het bestuur spelen daarin een belangrijke rol. Zij bepalen namelijk mede of de gekozen koers van de organisatie goed is en is van grote invloed is op de rol van leiders in de organisatie.
Het is voor bestuurders en directies in organisaties niet makkelijk om leiding te geven in tijden van transitie. Als een organisatie voor een grote transformatie staat en er is beperkt vermogen om te kunnen transformeren in de hogere lagen van de organisatie, dan is het gedoemd om te mislukken of zeer traag te verlopen. Met alle gevolgen van dien. Niet alleen zijn verdienmodellen onhoudbaar of productieprocessen onbetaalbaar, maar ook talent of klanten stappen dan op of zetten zich niet optimaal in in de relatie.
Aan de slag met een transformatie-aanpak
Wat is nodig om succesvol te transformeren voor een RvT of in de relatie tussen RvT en bestuur? Er is vaak weinig tijd en het onderwerp kenmerkt zich door potentieel snelle ruis in gesprekken door verschillende waardepatronen en vaagtaal of uiteenlopende betekeniswolken. Het helpt in zo’n situatie om een transformatie-aanpak in te zetten als handvat voor het vinden van gemeenschappelijke taal en afwegingskader. Aan de hand daarvan is het mogelijk om op korte termijn vast te stellen wat er is veranderd, wat er tot nu toe goed is gedaan in die verandering en waar verdere verbetering mogelijk is. Het geeft een gedeelde taal, concreet handelingsperspectief en een gevoel van ‘het kan wel’.
De transformatie-aanpak biedt vier fases, waardoor je kunt bepalen in welke fase je organisatie zich bevindt en welke stappen nog nodig zijn. Klik hier voor een uitleg van de 4 fases. Vragen voor een gesprek kunnen zijn: waar staat onze organisatie in de transitie? De fases kunnen per transitie thema verschillen en daarmee ook je vragen. Wat betekent dit voor de invulling van je toezicht?
Dialoog en participatie
Is er binnen de RvT een verschil van mening over welke fase is bereikt of welke stappen nodig zijn? Dit is een waardevol gespreksonderwerp om verder te verkennen. Zorg ervoor dat er voldoende ruimte en de juiste context is voor dit overleg. Vaak zijn themasessies (met stakeholders) naast de reguliere RvT-vergadering nodig. Het is dan interessant om vast te stellen in hoeverre de antwoorden uit het goede gesprek met bestuur en RvT en de (online) dialoog terug te vinden zijn in het toezicht(plan). En op welke wijze dit vervolgens wordt bijgesteld. Ook is het de vraag in hoeverre het transformatievermogen van de RvT toereikend is, evenals die van het bestuur en de ondersteunende staf.
Conclusie: toezichtplan en transformatievermogen herzien op basis van blik op toekomst
De toezichthoudende en bestuurlijke agenda’s en strategieën die vóór de vakantie zijn opgesteld, verdienen een frisse blik. Het is de vraag of deze nog steeds relevant zijn na het herzien van de organisatieontwikkelingen aan de hand van de transformatie aanpak. Je start na de zomer is de kans om je rol als toezichthouder met frisse energie en scherpte op te pakken.
Welke visie heb jij op de maatschappelijke kaders die aan het veranderen zijn, en wat betekenen deze transities voor je rol als toezichthouder en voor je toezicht? Voor toezichthouders die het lef hebben om de wereld mooier te maken. Schrijf je in voor de verdiepingsmodule Toezicht op maatschappelijke transities.