Als toezichthouder draag je een grote verantwoordelijkheid. Zolang alles goed gaat, is dat niet zo spannend. Maar wat als er ineens wél iets mis blijkt in een organisatie? Wat doe je dan? Hoe reageer je, hoe handel je? Had je achteraf wellicht anders willen handelen? In deze ToezichthouderTips vertellen we je over het belang van onze intervisiebijeenkomsten, waarin verschillende toezichthouders hun dilemma’s inbrengen.
Willem* is lid van een Raad van Toezicht. In een van de intervisiebijeenkomsten van De Erkende Toezichthouder deelt hij zijn situatie: het afgelopen jaar ontdekte de nog jonge organisatie waar hij toezicht houdt, dat het financieel veel minder goed gaat dan gedacht. Er is in de personeelskosten een grote fout gemaakt in het budget. Daardoor start de organisatie aan het begin van het jaar slecht. Wat is hierin de rol van de RvT?
De kracht van voorbeeldsituaties
Willem licht toe: “Als RvT hebben we er bovenop gezeten om de managementinformatie te verbeteren om voldoende inzicht te krijgen en houden. De bestuurder heeft bij deze jonge organisatie steeds veel te doen op allerlei gebieden, dus werd het verbeteren van de financiële informatie steeds vooruitgeschoven. Die zagen we maar 1x per kwartaal. Dat is wellicht wat weinig geweest. De ondernemingsraad is zacht gezegd niet blij, en probeert de RvT rechtstreeks te benaderen ‘om te horen wat wij er allemaal wel niet van vinden’.”
De vragen die Willem aan de deelnemers van de intervisiegroep heeft, zijn:
“Hoe hadden wij als RvT dit kunnen voorkomen? En hoe hadden we moeten reageren naar de bestuurder toen de effecten van de grote fout duidelijk werden? Hoe kunnen we het beste omgaan met de OR? Hebben jullie nog andere tips voor mij?”
Antwoorden van andere toezichthouders
Het mooie van intervisie is dat je verschillende oplossingsrichtingen aangeboden krijgt. Uit die oplossingen kun jij tot slot zelf een keuze maken: wat wordt jouw aanpak?
Hoe had de Raad van Toezicht deze situatie kunnen voorkomen? Zie hieronder de antwoorden van de deelnemers aan de intervisiegroep:
- Het onderbuikgevoel bespreekbaar te maken.
- De bestuurder vragen hoe hij prioriteiten stelt.
- De risico’s van onvoldoende inzicht (niet alleen bij de RvT maar ook in de organisatie) bespreekbaar te maken.
- Uit de boardroom komen en de informatie zelf op gaan halen.
Hoe hadden Willem en zijn RvT moeten reageren naar de bestuurder toe? Welke vervolgstappen konden zij het beste zetten? Zie hieronder de antwoorden van de deelnemers aan de intervisiegroep:
- Vragen wat de bestuurder anders gaat doen nu de pijn gevoeld wordt.
- Onszelf bevragen hoe we het konden toelaten dat de bestuurder de verbetering van de financiële managementinformatie steeds voor zich uit kon schuiven.
- Onszelf de vraag stellen: hoe passen wij ons toezicht aan op een zodanige wijze dat de RvT ook informatie uit de organisatie ophaalt?
Ik ben benieuwd welke antwoorden jij op vraag 3 voor Willem hebt:
Hoe kunnen we het beste omgaan met de OR?
Laat je het ons hieronder weten?
*Naam is aangepast wegens privacy. De echte naam is uiteraard wel bij ons bekend.
Fouten blijven gemaakt worden, belangrijk is dat ze snel ontdekt worden door de organisatie zelf. Daar is de juiste cultuur voor nodig: kennen alle medewerkers de kaders waarbinnen gewerkt wordt? Dan staat er vanzelf één op die zegt “die cijfers kunnen niet kloppen”.
Als de fout ontdekt is komt de fase van herstel, hierin heeft de bestuurder een belangrijke rol om als leider op te treden, de eindverantwoordelijke rol op zich te nemen en de nadelige gevolgen om te keren naar een succesverhaal.
Wat mij betreft heeft de RvT een rol in het beoordeling van de capaciteiten van de bestuurder, het ondersteunen van de bestuurder als daarom gevraagd wordt en de evaluatie als de situatie is opgelost. Welke zaken heeft de bestuurder geleerd en hoe is geborgd dat de kans op dit soort fouten geminimaliseerd wordt.
In het slechtste geval zal de geschiktheid van de bestuurder voor de functie besproken moeten worden.
Interessant voor de RvT is ook hoe de informatie dat er iets fout ging bij de RvT terecht komt. Is dit (tijdige) info van de bestuurder zelf, de OR of klokkenluidende individuele medewerkers.
Persoonlijk hecht ik er waarde aan, dat het vertrouwen tussen de driehoek bestuur, toezicht en OR niet nodeloos beschadigd wordt en dat er een constructieve op leren en ontwikkelen gerichte cultuur heerst. Een cruciale fout kan snel leiden tot ‘schuld en boete’ en een vertrouwensbreuk als in dit geval OR en RvT met elkaar buiten de bestuurder om in gesprek gaan over dit issue. Als de situatie geen aanleiding is om een exit van de bestuurder in gang te zetten (bijvoorbeeld, omdat door onkunde, of grove nalatigheid de continuïteit van de organisatie in het geding gekomen is) dan zou het mijn voorkeur hebben om de OR en de bestuurder met elkaar te laten spreken over de oorzaak, de gevolgen en de learnings om vergelijkbare situaties in de toekomst te voorkomen. Dit naast het gesprek, dat RvT en de bestuurder zullen moeten voeren in het kader van de beoordeling van het functioneren van de bestuurder. Als de RvT van mening is dat de bestuurder een ernstig verwijt te maken is, zodanig dat er ontslag zou moeten volgen, dan zou er een andere route voorliggen, waarbij de bestuurder op non actief komt te staan en RvT en OR in gesprek gaan over het ontslag en opvolging.