Iedere RvT heeft er mee te maken: de zelfevaluatie. Een ‘vinkje’ op de juiste naleving van de governance code, zonder zelfs afspraken op papier te zetten. Om vervolgens over te gaan tot ‘de orde van de dag’.
Of zie jij de zelfevaluatie als een waardevol moment om kritisch je eigen functioneren en dat van de RvT onder de loep te nemen? Om verder te kijken dan wat de governance code vraagt?
Het spreekt voor zich dat De Erkende Toezichthouder een voorstander is van het tweede. Want juist door (in)zicht te krijgen op je leiderschap als toezichthouder en je visie op toezicht kun je waarde toevoegen aan de organisatie waarop je toezicht houdt. Juist een externe begeleider biedt een verfrissende blik, en kan daarbij zowel verhelderend als confronterend zijn.
Neem nu laatst, die RvT die expliciet vroeg of De Erkende Toezichthouder een enquête wilde houden. Als ook hele concrete onderwerpen aandroeg waar de toezichthouders het met elkaar over wilde hebben, zoals een zeer dominante gemeente.
Professionaliteit begint al direct bij de start. Hoe zorg je voor een goede zelfevaluatie? In de praktijk betekent dit dat De Erkende Toezichthouder mét de toezichthouders op zoek gaat naar de passende manier van evalueren.
Zo was de enquête écht overbodig, die waarborgt immers o.a. anonimiteit. Terwijl deze RvT tot prima onderlinge feedback in staat was. Het werkte alleen maar kostenverhogend! Afgesproken is de zelfevaluatie te houden over welke visie de RvT heeft op toezicht, en wat dit concreet betekent voor de inrichting en focus van hun toezicht.
Een manier vinden die past bij de professionele vervolgstap van je RvT en het toezicht. Het moet antwoord geven op de vraag waar je naar toe wilt met je toezicht, en wat er voor nodig is om dat te realiseren. Een interessante ontdekkingsreis die in co-creatie tot stand komt. Maar veel belangrijker is, dat die voor je RvT daadwerkelijk toegevoegde waarde oplevert.
Hun visie op toezicht was niet vanuit het politieke perspectief, maar de RvT wilde expliciet waarde toevoegen aan de maatschappelijke functie die hun organisatie vervult. De valkuil in het toezicht van deze RvT was echter zich harder op te stellen naar de dominante gemeente, terwijl de problematiek in de hele gemeente gevoeld wordt.
Zo richt de klassieke stijl van toezicht houden zich vooral op ‘hard controls’, bij toezicht nieuwe stijl komen ook de ‘soft controls’ om de hoek.
Hoe houd je toezicht op 
talentontwikkeling, op het verandervermogen van de medewerkers, op het stakeholderbeleid om maar een paar voorbeelden te noemen? Het spreekt bijna voor zich dat ook de zelfevaluatie een ‘nieuwe stijl’ ontwikkelt.
Concrete uitkomsten voor hun probleem in het toezicht was o.a. dat de RvT de samenwerking aan wil gaan met RvT’s van samenwerkingspartners, en intern het toezicht op het verandervermogen van de medewerkers gaat vormgeven. Uitkomsten die passen binnen de huidige context van de organisatie én de visie van de RvT op hun toezicht.
Je ziet dan ook dat RvT’s steeds alerter worden in hun toezicht, en zelfs de beoordeling op hun eigen functioneren ook bij een ander neerleggen. Interne stakeholders, zoals een cliëntenraad of OR bijvoorbeeld, of -nog spannender- een wethouder. Hoe zouden zij het functioneren van jouw RvT beoordelen?