Stel, de organisatie waarop je toezicht houdt staat voor grote veranderingen. De belangen zijn groot en de druk loopt regelmatig hoog op. Bij de bestuurder, en ook bij je collega toezichthouders. Je bent betrokken, je brengt nieuwe kennis in en je steekt je voelhorens uit, binnen én buiten de organisatie.
Niets aan de hand. Op deze manier lever jij je meerwaarde, toch?
Klopt. Een goede verbinding met stakeholders levert gezond toezicht op dat ertoe doet!
Toch schuilt er een gevaar in die blik naar buiten…
Want soms raakt daardoor de blik naar bínnen in de RvT wat op de achtergrond. Iedere toezichthouder heeft weliswaar het belang van de organisatie voor ogen, maar onder hoge druk dreigt het gevaar dat er niet altijd even goed naar elkaar geluisterd wordt.
Irritaties liggen dan op de loer, maar ook slepende discussies. De consensus is ver te zoeken en adviezen met verregaande consequenties komen moeizaam tot stand.
Wat is hier aan de hand?
Laat ik voorop stellen dat ik dit soort situaties in de toezichtspraktijk geregeld tegenkom en dat is alleszins begrijpelijk. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld licht ik graag toe hoe je hier als RvT mee om kunt gaan. De RvT van deze organisatie had als doel te willen gaan werken als een ‘goed draaiend team’.
Scheurtjes in de samenwerking
De open houding van deze RvT bij het verzoek tot ondersteuning trof me en een programma werd opgesteld. Eerst hield ik één-op-één gesprekken om de onderlinge samenwerking helder te krijgen. Ik hoorde wat er goed ging en wat beter kon. Er was weliswaar sprake van onderling vertrouwen, maar in de loop van de tijd waren er scheurtjes in de samenwerking ontstaan. 
De volgende stap was een sessie met de complete RvT. Ik vraag in zo’n situatie naar het teamdoel. Dat lijkt een open deur, maar het benoemen ervan blijkt toch vaak een eyeopener te zijn. Het vergroot de bewustwording en versterkt de focus op de klant, wiens belangen je als toezichthouder behartigt.
Integriteit, goede intenties en vakbekwaamheid zijn essentieel, maar niet voldoende
Tijdens zo’n sessie met de gehele RvT komt ieder lid aan het woord. Een speciale gesprekstechniek stimuleert dat er daadwerkelijk naar elkaar wordt geluisterd. Onderlinge irritaties komen zo op tafel, met de emoties die daarmee gepaard gaan, waardoor je tot de kern kunt komen. Door de vraag daarna te beantwoorden wat jij zelf in die specifieke situatie anders had kunnen of willen doen, ontstaat wederzijds begrip en inzicht in elkaars handelen en ontwikkeling.
Werkmethodiek
Een onafhankelijke gespreksleider is een voorwaarde bij dergelijke processen. Door de voorbereiding weet ik waar de gevoeligheden liggen. Tijdens de groepsbespreking kanaliseer ik eventueel (oplopende) emoties, en ondersteun ik de toezichthouders.
Door alle knelpunten te inventariseren en de vraag te beantwoorden welke belangen worden gediend, groeit het besef dat de juiste intenties, integer handelen en deskundigheid alleen niet voldoende zijn om een goed team te vormen in tijden van grote transformaties. Erg belangrijk is het dan om meer aandacht voor elkaar te hebben en elkaar binnen de RvT te ondersteunen waar nodig.
Tot slot zorg maken we afspraken. Hoe kan de RvT ondersteuning en meer aandacht inbedden in de huidige werkwijze? Daarbij gaat het erom een aanpak te vinden waarin enerzijds de leden elkaar niet ‘kwijtraken’ en anderzijds de interne rust hersteld kan worden. In bovenstaand voorbeeld betekende dat bijvoorbeeld tijdens vergaderingen meer stilstaan op procesniveau. En het houden van een ‘nazit’ na iedere vergadering.
Kortom meer aandacht voor elkaar in tijden van grote transformaties is een advies dat ik graag iedere dynamische RvT (en bestuurder) wil meegeven.