Je visie op toezicht bepaalt hoe je (samen)werkt als RvT

In de wereld van het toezicht houden zijn diverse stijlen en manieren van werken  mogelijk. Ik vergelijk het weleens met de verschillende stijlen van leidinggeven. Veel RvT’s moeten volgens governancecodes een toekomstbestendige visie op toezicht formuleren. Hoe moet jullie toezicht over een bepaalde periode eruit zien? Een belangrijke vraag daarbij is: wat krijgt de komende jaren dan de nadruk in jullie toezicht? Hoewel het logisch lijkt dat een RvT vanuit verschillende perspectieven toezicht houdt, blijkt in de praktijk vaak dat dit onvoldoende toegepast wordt. Ontdek welk perspectief leidend kan zijn in je visie op toezicht, en hoe dit effectief toe te passen. 

Er zijn veel veranderingen in (de omgeving van) de organisatie waarop je toezicht houdt. Als bijvoorbeeld door die veranderingen de helft van de omzet/ dienstenaanbod wegvalt, vereist dit een transactionele stijl van toezicht houden. Waarbij de Rvt en het toezicht wendbaar moeten zijn ingericht. 

Wendbaarheid in toezicht

Een belangrijk aspect is dan de werkgeversrol. Als de omzet namelijk halveert, moet de bestuurder zelf kritisch kijken naar de vereiste competenties. En de spannende vraag beantwoorden of de juiste persoon op de juiste plek zit. Een functioneringsgesprek tussen de RvT en de bestuurder is nodig om de juiste vaardigheden die de organisatie de komende periode nodig heeft, samen te duiden. Om vervolgens te kijken of het potentieel bij de bestuurder aanwezig is. Daarnaast is het evenzo belangrijk dat de RvT zichzelf de vraag stelt: beschikken wij over de juiste competentiemix binnen ons team? In de transactionele stijl van toezicht houden spelen immers nieuwe business- en verdienmodellen een grote rol om de halvering van de omzet op te vangen.

Een vergelijkbaar voorbeeld is het toezicht op personeelstekorten. Daarbij is het essentieel om een toezichthouder met HR-competenties in de RvT te hebben. Personeelstekorten zijn complexe problemen, vaak niet eenvoudig op te lossen en toezicht op meerdere fronten vereist. Zo kan de organisatie goed ondersteund worden en wendbaar blijven.

Toezicht op maatschappelijke impact

Een andere stijl van toezicht houden die ik vaak tegenkom, betreft organisaties met een maatschappelijke missie. Waarvan er veel zijn in Nederland. Het probleem dat ik veel tegenkom, is dat RvT’s niet goed de vertaalslag maken naar hun manier van werken. Zo schiet hun toezicht op de impact van deze maatschappelijke missie bijvoorbeeld tekort, aangezien de klant nauwelijks in de focus van hun toezicht aanwezig is.

In sectoren zoals hulpverlening, GGZ of jeugdzorg, is het essentieel om te evalueren of er voldoende en effecteve maatschappelijke meerwaarde wordt geboden. Is de klant echt geholpen en verlost van zijn ballast? De impact die een organisatie met haar diensten wil bereiken, moet daadwerkelijk gerealiseerd worden. Dit betekent dat toezichthouders goed  contact hebben met klanten vanuit hun rol, en hun ervaringen meenemen in hun toezicht.

Hoewel klanttevredenheidsonderzoeken nuttig kunnen zijn, is het belangrijker dat de RvT de juiste vragen stelt over hoe de bestuurder omgaat met de impact van de aangeboden diensten.
Wat wil de bestuurder bereiken? En hoe kan worden aangetoond dat dit doel is bereikt? Dit vereist een focus op gedragsverandering en maatschappelijke waardecreatie, in plaats van alleen kengetallen. De RvT moet kritisch nadenken over hoe zij betrokken wil zijn bij de klant en op welke manieren impact wordt gegenereerd dat leidt tot de beoogde resultaten..

Proactief toezicht op samenwerking

Hetzelfde geldt voor het toezicht op samenwerking. Veel organisaties willen diensten ontwikkelen die hun eigen organisatie overstijgen. Daarvoor is samenwerking met andere partijen in het speelveld nodig. De vraag is dan: hoe ga je hiermee om in je toezicht? Wat verander je als RvT in jullie manier van werken?

Stel je voor dat een bestuurder een onderzoek wil starten naar mogelijke samenwerkingen. Als de RvT dit afwijst, omdat men vreest voor onrust binnen de organisatie, kan dit innovatie en vooruitgang belemmeren omdat kansen worden gemist. De RvT moet overwegen hoe ze effectief kunnen samenwerken in het speelveld vanuit verschillende rollen. Dit kan betekenen dat de RvT contact zoekt met RvT’s van andere organisaties om toezicht te houden op gezamenlijk projecten. 

Van visie naar actie

De essentie van mijn boodschap is dat het formuleren van je visie op toezicht niet het eindpunt is. Het is juist het begin van een ontwikkelproces waarbij gekeken wordt naar de praktische implicaties ervan voor jullie manier van (samen)werken en het toezicht zelf. Het opstellen van je focus in het toezicht impliceert niet alleen een visie, maar een concreet werkplan voor de RvT. Dit toezichtplan voert de Rvt zelf uit en evalueert die regelmatig om te bepalen of het toezicht nog steeds effectief is.

En of die aansluit bij de stijl van leidinggeven en de ontwikkelingen waar de organisatie mee te maken krijgt. Het gaat erom dat je focus dynamisch en wendbaar is. Op die manier kun je je toezicht blijvend optimaliseren om te toetsen of de doelen van de organisatie en de maatschappelijke impact behaald worden.

Voor het ontwikkelen van je visie op toezicht naar een werkplan voor de RvT raden wij je aan de basismodule Op weg naar nieuw toezicht te volgen. Of neem bij vragen contact op met Caroline Wijntjes. 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *