Vernieuwend toezicht begint bij intrinsieke motivatie

 

TSN Thuiszorg heeft na vele reorganisaties uitstel van betaling gekregen, waarmee de banen van 11.000 medewerkers gemoeid zijn. Buurtzorg probeert onderdelen over te nemen. De IGZ is een onderzoek gestart naar zorginstelling Vanboeijen. Het is er sinds vorig jaar al onrustig, en 1.100 van de 1.600 medewerkers willen dat de raad van bestuur én de raad van toezicht opstappen.

Dát het anders moet, daarover zijn veel toezichthouders het wel eens. De vraag is echter: ‘Hoe brengen we die verandering in ons toezicht tot stand?’ Ik ben er oprecht van overtuigd dat toezichthouders zich met verstand van zaken, met inachtneming van de governance code én met de juiste intenties aan hun organisatie hebben verbonden. Maar dat blijkt helaas niet voldoende…

Schijf van Vijf
Terug naar de vraag, of in ieder geval een afgeleide daarvan: Wat hebben toezichthouders nodig om te vernieuwen, én om goed en gezond toezicht te houden?

Om een begin van een antwoord te kunnen formuleren, heeft De Erkende Toezichthouder De Schijf van Vijf voor goed en gezond Toezicht ontwikkeld, die vanuit ‘het nieuwe denken’ een handvat geeft aan vernieuwing in toezicht.

 

Schijf van Vijf voor goed en gezond Toezicht

Vernieuwing in toezicht begint ermee dat men het einde voor ogen moet hebben. Waar moeten we staan in ons toezicht over circa twee jaar? (ingrediënt 1) En die visie betreft niet alleen de focus en inrichting van het interne toezicht (ingrediënt 2), maar richt zich ook op het persoonlijk leiderschap van de toezichthouder. Want een toezichthouder die proactief handelt en bewust mentale ruimte creëert om op creatieve en transparante wijze trends te vertalen naar zijn toezicht, is intrinsiek gemotiveerd. En dat is waar leiderschap van gemaakt is.

Intrinsieke motivatie is ook een indicator voor innovatief vermogen. De vraag is echter: hoeveel toezichthouders zijn écht intrinsiek gemotiveerd, en niet door druk van buitenaf, om te willen vernieuwen? En hebben zij het innovatieve vermogen om dat daadwerkelijk te kunnen?

Verbinding
Zo was een zorgorganisatie door externe druk in ‘zwaar weer’ gekomen. De IGZ was van oordeel dat er, naast hygiëneproblemen, sprake was van onvoldoende leiderschap van de bestuurder. De raad van toezicht zag echter geen belemmeringen en had die ook niet van de CCR en de OR vernomen in hun overleg één maal per jaar (ingrediënt 4).

De RvT doorliep de Schijf van Vijf voor goed en gezond Toezicht. Men ontdekte dat nieuw toezicht en nieuw leiderschap van de bestuurder hand in hand moeten gaan. Maar ook dat men veel scherper om moest gaan met het eigen advies- en besluitvormingsproces (ingrediënt 5).
Door de Schijf van Vijf te doorlopen, kwam de RvT tot het inzicht dat zijn toezicht tot dan toe onvoldoende was geweest. En daarmee kwam een nieuwe intrinsieke motivatie tot stand.

intrinsieke motivatie

Vervolgens gingen de RvT-leden zelf de verbinding aan met de interne stakeholders en ontdekten ze dat er wel degelijk iets mis was met de samenwerking in de organisatie. Door dit te ervaren was de RvT intrinsiek gemotiveerd geraakt om het écht anders te gaan doen, en gingen de toezichthouders aan de slag met future proof toezicht.

Een belangrijke laatste les: toezichthouders die verbinding creëren met de belangrijkste stakeholders vanuit een gelijkwaardige houding, zijn beter in staat om hun toezicht kritisch te bekijken en tijdig bij te stellen waar nodig (ingrediënt 3).

En gelukkig was het dit keer wél voldoende…

Dit artikel is tevens als blog verschenen op Lucide.info

Categorieën nieuwsbrief.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *