Toezicht op netwerkorganisaties is een uitdaging voor toezichthouders

Oplossingen van onderop
We zitten midden in een beweging in de samenleving waarbij klanten en medewerkers steeds meer zeggenschap hebben. Het is een beweging van onderop die steeds sterker wordt. Een positieve ontwikkeling! Vanuit een specifieke vraag komen klanten en betrokkenen steeds vaker samen tot oplossingen waarbij ze elkaar nodig hebben.

Inspirerende ideeën of een nieuwe aanpak komen lang niet altijd meer uit organisaties zelf, maar steeds vaker uit de omgeving daarvan: cliënten, afnemers, belangengroepen, financiers, toeleveranciers. Kortom, we krijgen steeds meer te maken met netwerkorganisaties en dat vraagt een andere rol van toezichthouders.

Behoefte aan nieuwe aanpak
Denk aan ontwikkelingen in het sociale domein. Gemeenten hebben een regisseursrol, met daaromheen een schil van uitvoeringsorganisaties, cliënten, verzekeraars, opvangtehuizen, wijkcentra, zorgaanbieders. Of neem een onderwerp als energietransitie, met partijen als woningcorporaties, bouwbedrijven, kennisinstellingen, onderzoeksinstituten, energieleveranciers, milieuorganisaties, bewoners, overheden.

Grenzen vervagen, worden ‘vloeibaarder’ als het ware, en dat vraagt een andere manier van werken van bestuurders en toezichthouders. Er ontstaan nieuwe verhoudingen. Besluitvormingsprocessen zullen als gevolg daarvan veranderen, en nieuwe inzichten maken dat nieuw toezicht nodig is.

Vragen uit de praktijk
Deelnemers van onze opleidingen komen regelmatig met vragen over het toezicht op het werken met netwerkorganisaties. Herken je deze voorbeelden?

  • Wanneer grenzen tussen organisaties vervagen, hoe weeg je dan op een zorgvuldige manier de belangen van de afzonderlijke organisaties? En wat doe je als toezichthouder wanneer het bestaansrecht van een organisatie in gevaar komt?
  • Zijn er grenzen aan het centraal stellen van het belang van de klant in je toezicht?
  • Hoe moet de werkgelegenheid die de organisaties gezamenlijk genereren, worden gewaardeerd?
  • Hoe houd je toezicht als de gezamenlijke opgave nadelen heeft voor de eigen organisatie?
  • Hoe toetsen we de kwaliteit over organisatiegrenzen heen en hoe controleren we de financiële middelen die gezamenlijk zijn besteed? En welke manier van verantwoorden past daarbij?

Uitdagingen voor de toezichthouder
Toezicht op netwerkorganisaties vraagt van toezichthouders en commissarissen een stijl van toezicht houden die de aandacht naar buiten richt. Het vraagt moed om een actieve bijdrage te willen leveren en je werk anders in te richten. Regels en vertrouwde kaders worden immers losgelaten. Dit nieuwe toezicht staat veel dichter bij de leefwereld van mensen.

Toezicht houden op relaties en verhoudingen
We merken dat organisaties het eens worden over de gezamenlijke maatschappelijke missie en te bereiken doelen. Wanneer de samenwerkingspartners elkaar goed kennen en zich bewust zijn van elkaars toegevoegde waarde, kunnen er optimale allianties ontstaan om tot oplossingen te komen voor maatschappelijke vraagstukken. Velen ervaren als gevolg daarvan dat bestaande regel- en wetgeving de nieuwe ontwikkelingen in de weg zit.

Als toezichthouder toets je bijvoorbeeld of dat leidt tot samen verantwoordelijkheid nemen om mensen en middelen te sturen, in de richting van die doelen en opgaven. Het vraagt om toezicht dat toetst of er gewerkt wordt vanuit de toegevoegde waarde in de maatschappelijke opgave en om bewustzijn van ieders bijdrage en belang daarin.

Wat verandert er voor de toezichthouder?
Voor toezichthouders betekenen deze ontwikkelingen dat ze zich nog meer moeten richten op het begrijpen van de directe omgeving van de organisatie (lokale en regionale context). Dit vraagt van zowel de bestuurder als de toezichthouder om een balans tussen enerzijds de continuïteit van de eigen activiteiten en anderzijds de samenwerking.

Extra aandacht is ook nodig voor besluitvorming in een netwerk. Er is namelijk sprake van deels overlappende en deels tegengestelde doelen. Een toezichthouder moet toezien op zowel het brede maatschappelijk geformuleerde netwerkbelang als op de eigen propositie van de organisatie. Besluitvorming wordt dus complexer.

Gevolgen voor het toezicht

  1. Toezichthouders zullen in eerste instantie meer de (lokale en regionale) omgeving en de taken van de organisatie daarin, moeten gaan begrijpen.
  2. Soft controls zijn binnen netwerkorganisaties misschien wel belangrijker dan hard controls. Het toets- en controle instrumentarium verlegt zich dus meer naar buiten.
  3. Bestuurders ervaren meer onzekerheid. Dat vraagt meer benen–op–tafelsessies tussen bestuur en toezicht om te klankborden.
  4. Samenwerken is een proces van vallen en opstaan dat laat zich niet vatten in een strategisch plan dat een RvT houvast kan bieden. Een toezichthouder zal de bestuurder ruimte moeten geven om samen te werken met anderen en niet ingrijpen als het een keer fout gaat.
  5. Het toezicht verplaatst zich meer naar het stakeholderbeleid, inclusief de relaties, naar HR-beleid en naar zingeving als de organisatie écht op zoek is naar de toegevoegde waarde van de klant.
  6. Er is contact nodig met toezichthouders uit RvT’s van organisaties met wie verdergaande samenwerking is aangegaan, om te komen tot gedeeld eigenaarschap in het toezicht.

Nieuw is dat toezichthouders in een netwerkorganisatie aan de slag gaan om de gezamenlijke effecten te toetsen en te controleren. Waarden als vertrouwen, wederzijdse afhankelijkheid en gelijkwaardigheid zijn dan belangrijk. Dit vraagt van de toezichthouders pro-activiteit, toezicht op de koers van de organisatie met het oog op wat je gezamenlijk wilt bereiken én lef om elkaar aan te spreken.

Speelt dit onderwerp ook in jouw RvT en wil je meer weten? Neem dan contact op met Caroline Wijntjes. Of bekijk ons opleidingsaanbod op de website.

 

Categorieën nieuwsbrief.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *