Mentaal doorbreken naar Nieuw Toezicht

 

De rol van sparringpartner schiet erbij in, constateren veel bestuurders in de zorg over hun toezichthouders*. Dat komt omdat er een achterstand is van inhoudelijke kennis, waardoor toezichthouders niet goed meer kunnen meedenken met o.a. de strategie. Helaas zien we dit in veel meer bedrijven dan alleen de zorg.

 
Het lijkt wel alsof toezichthouders niet bij machte zijn om het tempo van hun noodzakelijke gedragsverandering, af te stemmen op het tempo van de veranderingen in de omgeving van de organisatie.
Als dat te lang duurt, ontstaat er een kloof tussen het mentale model van de toezichthouder en de complexiteit van de wereld om hem of haar heen.

Janet – een toezichthouder met wie ik vaker heb gewerkt – benaderde mij met een interessante kwestie. Geregeld had haar RvT verhitte discussies met elkaar, waardoor zij als voorzitter het gevoel had niet verder te komen – het leek alsof ze ‘vast’ zaten, maar elkaar ‘loslaten’ ging toch ook weer te ver.
Hoewel de RvT-agenda regelmatig tijd inruimde om over strategische zaken te sparren, leek men daar niet verder mee te komen en kenmerkte Janet de werkwijze als ‘reactief en observatief’ en blijven hangen in ‘eigen ervaringen’.

In gesprek met deze RvT viel het me opnieuw op hoe beperkt leden van een RvT, ook al kennen ze elkaar al jaren, elkaar écht kennen. Dit leidt ertoe dat de lens waardoor iedereen naar elkaar – de realiteit – kijkt steeds dezelfde is omdat deze lens, de communicatie op procesniveau, nooit onderwerp van gesprek is. Dit is een belangrijke blokkade voor groei.

In het geval de communicatie op procesniveau bewust verloopt, kan de wijze van betekenisgeving analyse worden en bestaat er een kans om een hoger niveau van mentale complexiteit te bereiken.
Denk aan toezichthouders die reageren met: “Ik wil niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten”. Terwijl de andere toezichthouder zal zeggen: “Hoe kom ik als toezichthouder goed in gesprek met mensen in en om de organisatie?”
In het eerste geval zie je hoe toezichthouders onderworpen zijn aan hun percepties, die onbewust hun betekenisgeving bepalen, terwijl die laatste toezichthouders naar hun eigen percepties kunnen kijken en die, door hun hoger ontwikkelde mentale model, kunnen bijstellen.

Voor de RvT van Janet was dit één van de belangrijke thema’s. In feite waren ze onderworpen aan een aantal ongeschreven regels, b.v. we blijven hoffelijk, uiten niet onze emoties en geven geen feedback op elkaars portefeuille, bang als ze waren om uit de groep te vallen of uit hun comfortzone te moeten treden.

Toen ze zich eenmaal bewust werden van deze disfunctionele lens die hen in een vicieuze cirkel had gebracht, konden ze als team een hogere mate van complexiteit, onzekerheid en spanning aan. En daarmee ook de complexere uitdaging in het toezicht, namelijk effectief de huidige strategie beoordelen in een complexe omgeving, en daar met de bestuurder over sparren.

Verstand en emoties komen dan samen, en zorg voor voldoende support om zo, op een gebied dat belangrijk is voor toezichthouders, mentaal te groeien.
Dit noemen we Het Nieuwe Toezicht!
Hier geldt echter: “Je gaat het pas zien, als je het doorhebt!”

Ken jij ook wetenswaardigheden over Het Nieuwe Toezicht, die andere toezichthouders goed kunnen gebruiken? Deel je kennis! Of wil je reageren?
Geef je reactie dan hieronder aan het artikel.

*Conclusie uit het onderzoek van het GITP: Bestuurder, voldoende uitgedaagd? van drs. Puck Dinjens uit 2013

Categorieën nieuwsbrief.

1 Reactie op Mentaal doorbreken naar Nieuw Toezicht

  1. Arie Stuijt zegt:

    Je kent kennelijk het JOHARI window? “Je gaat het pas zien, als je het doorhebt!” “Je kunt iets pas zien als je weet dat je dat kunt zien”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *